A Budapesti Corvinus Egyetem kutatóinak tanulmánya a hazai szimfonikus zenekarok helyzetéről, kihívásairól

1
588

Túltelített piac, nehezen megújítható termék, bizonytalan, kiszámíthatatlan környezet, pénzügyi nehézségek – csak néhány tényező, amely kirajzolódott a hazai szimfonikus zenekarok vezetőivel készített beszélgetéseink során. Kutatásunk célja, hogy – figyelembe véve az utóbbi időben bekövetkezett változásokat, átalakuló támogatási rendszert – bemutassa és összegezze a zenekarok életében általánosan megjelenő kihívásokat, működési nehézségeket, illetve rámutasson a piaci szemlélet és stratégiai gondolkodás fontosságára ebben a piaci szegmensben is.

 

Támogatásokkal kapcsolatos problémák – transzparencia és kiszámíthatóság hiánya

A tavaly megszűnt kulturális TAO-t felváltó új, „piramis rendszer” jelentősen eltér a korábbiaktól; az ezzel járó természetes bizonytalanság megjelent az interjúk során is. Az új rendszer esetében a követelmények nem teljesen tiszták; hiányzik a szakmai és pénzügyi megalapozottság, a művészet valódi értékének képviselete. Többen úgy látják, hogy az előírt köztéri koncertek, flashmobok következményeképp nem fognak a hagyományos koncerttermi előadások nagyobb népszerűségnek örvendeni, illetve kérdéses ezek megvalósítása is: valószínűleg nem tudják ugyanazt a szakmai színvonalat képviselni, mint a Zeneakadémián vagy MÜPA-ban megrendezett koncertek. Probléma továbbá az ellenőrzés nehézsége és a túlzott rugalmasság az egyedi elbírálás kapcsán. Egyik alanyunk véleménye szerint a kulturális TAO-rendszer esetében a cél az volt, hogy minél több jegyet adjanak el a zenekarok, most viszont az, hogy minél több ingyenes koncertet tartsanak, szinte bármilyen műsorral és minőségben.

Nehézséget jelent az is, hogy a zenekarok az évadot minimum egy, de inkább több évre előre tervezik meg, és számoltak a TAO összegével is, amely eltűnt, a helyette érkező támogatás pedig bizonytalan. Júliusban derült csak ki, hogy a pontrendszer milyen elemekből fog egyáltalán összeállni, így pedig nehéz alkalmazkodni a szempontokhoz. Természetesen az új rendszernek lesznek várhatóan nyertesei és vesztesei is; például a Nemzeti Filharmonikus Zenekar nagyobb összeggel, a Budafoki Dohnányi Zenekar viszont bevételkieséssel számolhat.

Néhányan úgy látják, hogy a külföldön (például Németországban) alkalmazott rendszer – mely szerint A, B, C, D kategóriába vannak besorolva a zenekarok, a támogatás összege pedig ennek megfelelő – sokkal átláthatóbb és igazságosabb lenne, jelenleg ugyanis Magyarországon a kapott pénzösszeg zenekaronként nagyon különböző. „Az olló nyílik annak következtében, hogy néhány zenekart jelentősen kiemeltek”, „a produktumban viszont nem feltétlenül tükröződik az a tízszeres különbség, amely a támogatási összegben fellelhető”. További nehézség, hogy a nem kiemelt támogatásban részesülő zenekarok jellemzően nem tudnak olyan magas fizetést biztosítani a zenészeknek, így félő, hogy munkaerő-megtartási problémák állnak elő – persze versenytársak ilyen szempontból a külföldi zenekarok is, amelyek még magasabb fizetést kínálnak. Egyik interjúalanyunk a mai zenekari életet a vadvízi evezéshez hasonlította, ahol a zenekarok hiába tepernek, a fő irányvonalakat nem ők határozzák meg, csupán arra van ráhatásuk, hogy a „köveket és a zúgókat kikerüljék és ne sodródjanak neki a partnak”.

Az említett nehézségeket a szponzoráció és a mecenatúra megoldhatná, amely a külföldi, főleg amerikai működési modellben kulcsszerepet tölt be, azonban itthon nincs meg ennek a kultúrája: „a társadalmi felelősségvállalásra meg kell tanítani a népet”. Természetesen a különbség részben az ország fejlettségi szintjére és gazdasági helyzetére is visszavezethető, – ezen a téren a nyugati országok előrébb járnak.

A pénzügyi körülmények sok esetben megnehezítik a művészeti munkát is: például a hangszerek beszerzésére, a hangszerállomány fejlesztésére sok pénz kellene, illetve a külföldi turnékat is általában csak azok engedhetik meg maguknak, akik jobb anyagi helyzetben vannak, illetve célzott támogatást kapnak erre. A külföldi turnézás nem csupán presztízs-szempontból lehet fontos egy zenekarnak: több interjúalanyunk megemlítette, hogy az európai piac szűkül, Kína viszont egyre nagyobb lehetőségeket rejt magában, így arrafelé kellene nyitni, minimum „jelen lenni”, hogy amikor a sok koncertterem felépül, infrastrukturális beruházás elkészül, ki tudják aknázni a lehetőségeket a hazai zenekarok is. A külföldi brandépítéshez hosszú évek munkája és jelentős anyagi befektetések szükségesek. Ahhoz azonban, hogy nemzetközi piacokra tudjanak koncentrálni a zenekarok, a hazai finanszírozási környezetnek is stabilnak és átláthatónak kell lennie.

Javasoljuk az új rendszerhez kapcsolódó változásvezetési akciók professzionális menedzselését többek között – de nem kizárólag – az alábbi kérdések megválaszolásával és kommunikálásával:

Miért (volt) szükséges és halaszthatatlan a változás? Miért éppen a kijelölt változás a leginkább megfelelő a kialakult helyzet kezelésére? Hogyan lehetne erősíteni a változások elfogadását – különös tekintettel a szakmai szereplők nagyobb fokú bevonására? Ez a változás mennyire képes ellensúlyozni a külső környezeti trendeket? Mitől lesz fenntartható a rendszer?

A támogatási rendszert adottnak tekintve számos további kihívás azonosítható, amelyek már inkább a működéssel, piaci lehetőségekkel kapcsolatosak.

Túltelített a kultúra piaca Budapesten

Meglehetősen intenzív a verseny a szektorban: minden este közel tíz hivatásos zenekar célozza meg a sok színház, mozi, galéria mellett ugyanazt a kultúrára nyitott célcsoportot– különböző becslések szerint ez nagyjából 10-12 ezer ember. A túltelített piacon természetes a koncentráció: több interjúalany is beszámolt arról, hogy zenekarok összevonása várható. Más, hasonló helyzeten lévő, érett iparágakban számos új kategória teremtését figyelhetjük meg, amely magába foglalja mind a termék, mind az üzleti modell megújítását. A kategóriateremtést tudatosan, meghatározott vezetéstudományi módszertan szerint lehet végezni, amelyben a cikk szerzői külön megkeresés esetében szívesen nyújtanak segítséget az olvasónak.

Piacot nehéz szélesíteni

Interjúalanyaink egyöntetű véleménye alapján a zenekarok közönsége jellemzően a negyvenévesnél idősebbek korosztályát, illetve az ő fiatalkorú gyermekeiket jelenti. A fiatalabb, negyven év alatti felnőtteket nem tudják megszólítani, mert ők a karrierépítéssel és családalapítással vannak elfoglalva. Fontos tudatosítani, hogy a következő zeneszerető generáció kiépítését az óvodásokkal, iskolásokkal kell kezdeni, akik később, ha élethelyzetük úgy adódik, újra koncertre fognak járni. Ahhoz viszont, hogy húsz év múlva is legyen kinek zenélni, szükség lenne a hazai zeneoktatás megreformálására, amely nem csupán a zenekarok feladata: az oktatási struktúra megújítása is kulcsfontosságú kérdés.

Termékmegújítás nehézsége

További nehézséget jelent az, hogy a terméket (komolyzenei koncert) nem igazán tudják a zenekarok megújítani. A legtöbben nem szeretnének elmozdulni a koncertshow-k, nagyszabású produkciók irányába, amelyek természetszerűleg nagyobb profitot és egy szélesebb közönségréteg megszólítását teszik lehetővé azáltal, hogy különböző művészeti ágakat és műfajokat vegyítenek. A zenekarvezetők véleménye megoszlik ezt a kérdéskört tekintve: sokan úgy látják, hogy mindez imázsromboló hatással bír és a komolyzenei értékek elvesztéséhez vezet, azonban mások úgy vélik, hogy a megfelelő arányt megtartva ennek létjogosultsága van. Vidéken kicsit más a helyzet; a regionális szerepből fakadóan „mixelni kell a műfajokat”.

A produkció-ismétlés nehézsége

A produkció-ismétlés kapcsán két fő tényező említhető meg: egyrészt nehéz a közönséget „megszerezni” a nagy túlkínálat miatt, másrészt pedig limitált a zenekarok rendelkezésére álló, klasszikus zenei koncertekre alkalmas helyszín (például MÜPA, Zeneakadémia, Pesti Vigadó), és az időpontok közül sem lehet jellemzően válogatni. A budapesti zenekarok vidéki koncerttermekben nem igazán rendeznek koncertet (kivéve, ha meghívásnak tesznek eleget), mert ezek a helyszínek az ottani regionális zenekarok játszóhelyei, velük konfrontálódni pedig nem szeretnének. A legtöbben alternatív koncerthelyszíneket igyekeznek keresni (a Győri Filharmonikus Zenekar például egy uszodában tartott koncertet, a BDZ pedig bevásárlóközpontban), azonban szinte egyöntetűen egyetértett mindenki, hogy kevés a jó koncertközpont, és építeni kellene központilag néhányat. Felmerült továbbá az az ötlet is, hogy – a külföldi példákat követve – a jelenlegi létesítményeket is ki lehetne jobban használni összehangoltabb szervezéssel (például egy nap nem csupán két, hanem akár négy koncert is megvalósítható lenne). Ahhoz, hogy az ismétlés működőképes legyen, a legtöbb zenekar esetében a kommunikációra, brandépítésre, közönségszervezésre is nagyobb hangsúlyt kellene fektetni, amely az új digitális technológiák segítségével az eddigieknél lényegesen hatékonyabban és hatásosabban végezhető.

Menedzsmenttel kapcsolatos kihívások

Többen úgy látják, hogy a kulturális menedzsment-képzés hiányzik Magyarországról. Sok zenekar esetében egykori zenekari művészek, karmesterek lettek egyben az együttesek igazgatói is, amely abból a szempontból előnyös, hogy ők nyilvánvalóan sokkal jobban ismerik a zenekari életet, működést, azonban a hiányzó gazdasági-, illetve menedzsmenttudás problémát jelenthet az eredményes és hatékony vezetésben. Főként nyugati példákat szem előtt tartva megállapíthatjuk, hogy a legtöbb esetben a művészeti irányítás és a menedzsmentfeladatok végzése külön szervezeti egységben, egymástól elkülönülten, szabályozott formában folyik. Míg külföldön a menedzsmentben és a művészeti területen dolgozók súlya és megítélése azonos, addig itthon a szervezési feladatokkal, tervezéssel, marketinggel jellemzően csupán néhány fő foglalkozik, és ritkán merül fel kérdésként, hogy ezt a területet fejlesszék.

Számos beszélgetés során megjelent a gondolat, miszerint „a piaci szemlélet nem értelmezhető a kultúra esetében”; „más hangversenyt eladni, mint pelenkát”. Ennek megfelelően többen elzárkóznak attól, hogy a stratégia eszköztárát vagy a profitabilitás, hatékonyság fogalmát értelmezzék zenekarukra vonatkozóan. A non-profit jelleg, illetve a támogatások jelentős mértéke azonban nem jelenti azt, hogy a piaci szemlélet és a kultúramenedzsment szükségszerűen ütközik egymással; az említett fogalmak ebben az „iparágban” is éppúgy relevánsak, csupán a célrendszer összetettebb. A szimfonikus zenekarokat – mivel szűkösek az erőforrások – még professzionálisabban szükséges menedzselni annak érdekében, hogy a társadalmi missziójuk megvalósulhasson. Például az üzletimodell-innováció eszköztárának alkalmazásával biztosítható a zenekarok növekedésorientált, fenntartható és egyben jelentős társadalmi értéket is teremtő működése.

A napi működést tekintve kihívást jelent a rengeteg adminisztrációs feladat (például bonyolult elszámolási rendszer, rengeteg aláírás szükségessége); egyik alanyunk megfogalmazásában „a nemzetközi trendekkel nehéz összehozni a magyar valóságot”. A digitalizáció jellemzően alacsony szinten áll; a kommunikáció nagyrészt szóban, e-mailben, az adatok nyilvántartása és kezelése pedig Excel-táblákban zajlik. Természetesen üdvözítő kivételek mindig vannak: a Fesztiválzenekarnak például van CRM rendszere, feladattervező/projektmenedzsment rendszere, illetve a koncerteken elhangzó darabok nyilvántartását kezelő programja, a Nemzeti Filharmonikusok pedig applikációt készített okostelefonra.

A szervezeti tudás tárolásának a legtöbb esetben nincs formális módja; jellemzően csak levonják az együttesek a tanulságokat a különböző feladatok kapcsán időről időre, és a következő produkció során alkalmazzák az így megszerzett tudást. Mindez hátrányt jelenthet, ha valamelyik kulcsmunkatárs, vagy akár a teljes menedzsment megváltozik, hiszen előfordulhat, hogy a zenekar ugyanazokkal a nehézségekkel szembesül, amelyekre korábban már született megoldás.

Általánosan megjelenő probléma, hogy a zenekaroknak a közönség összetételéről, illetve az alkalmazott marketingeszközök hatékonyságáról nem nagyon van információjuk, illetve küzdenek azzal, hogy „trendivé” tudják tenni a hangverseny látogatást.

Összefoglalva megállapíthatjuk, hogy a zenekarok egy érett iparágban, túltelített piacon, egymással erős versenyben próbálnak helytállni, nehéz pénzügyi körülmények mellett. A külső tényezőket adottságként elfogadva az interjúk alapján úgy látjuk, hogy stratégiai megújulás, az üzleti modell, működés újragondolása és a nyújtott érték újradefiniálása jelenthetné a kiutat a jelenlegi helyzetből. Természetesen emellett fontos lenne a zenekarok és a legfőbb döntéshozók közti párbeszéd a teljes iparág megújításáról.

Felmérésünk során félig strukturált interjúkkal dolgoztunk, tehát előzetesen készítettünk interjúvázlatot, azonban az interjú során ettől szükség szerint eltértünk, egy-egy témakörben részletesebben elmerültünk alanyainkkal. Ez az interjútechnika lehetővé tette előzetesen részleteiben nem ismert, nem feltételezett gondolatok felszínre kerülését azáltal, hogy nem ragaszkodott mereven előzetesen kidolgozott kérdésekhez, mindazonáltal egyfajta keretet adott a beszélgetéseknek. A számos nyitott kérdés ellenére szinte ugyanazok a nehézségek bontakoztak ki minden beszélgetés során – legyen szó kiemelt támogatásban részesülő, nemzeti vagy kiemelt minősítésű szimfonikus zenekarról, vagy akár kamarazenekarról.

Interjúalanyaink voltak:

Fűke Géza / Győri Filharmonikus Zenekar
Erdődy Orsolya / Fesztiválzenekar
Lendvai György / MÁV Szimfonikus Zenekar
Herboly Domonkos / Nemzeti Filharmonikusok
Ács Péter   / Óbudai  Danubia Zenekar
Kovács Géza / Magyar Rádió Művészeti Együttesei
Kardos István / Magyar Rádió Művészeti Együttesei
Hollerung Gábor    / Budafoki Dohnányi Zenekar
Ortutay Réka /        Budafoki Dohnányi Zenekar
Horváth László / Anima Musicae Kamarazenekar
A cikk szerzői:

Szedmák Borbála kutató, a Stratégiai és Nemzetközi Menedzsment Kutatóközpont tagja a Budapesti Corvinus Egyetemen. Közel húsz éve foglalkozik klasszikus zenéléssel, fő kutatási területe a kultúramenedzsment.

bori.szedmak@gmail.com

Dr. Szabó Zs. Roland digitális transzformációs, üzletimodell-innovációs és változásvezetési szakértő, a Stratégiai és Nemzetközi Menedzsment Kutatóközpont vezetője, egyetemi docens a Budapesti Corvinus Egyetemen.

zsoltroland.szabo@uni-corvinus.hu